浅述人文关怀在医院管理和改进医患关系中的补益

玛丽在纽约的一家医院工作了三年。一天，她给患者发错了药被及时发现，没有产生不良后果，尽管如此，医院管理人员依然对此事展开了调查和问责。他们通过电脑记录发现，因气候反常等原因，玛丽所在的病区患者数短期内增加了30%，而护士人手并没有相应地增加，玛丽的工作量在短期内明显加大，劳累过度，于是认为护理部在人员调配上存在失误。他们又发现玛丽的孩子刚刚2岁，上幼儿园不适应，整夜哭闹，影响玛丽晚上休息，于是认为人力资源部的心理专家没有对她及时进行帮助，存在失职。最后，他们把几种常用药（包括发错的药）存在一起进行对比，发现外观、颜色相似，容易混淆，建议药厂改变常用药片外包装或其形状，尽可能减少误识。

玛丽的问题也是在临床工作中经常遇到的，事情本身很小而且又被及时挽回没有产生不良后果。难免有人会为故事中管理人员的“繁文缛节”而匪夷所思，认为如此大动干戈未免太小题大做了。此类想法背后其实是存在这么一种或者几种假设：发错药是“小问题”，没有必要“大作”，当然就该事件来讲，第一、错误被及时纠正，第二、没有造成不良后果。但如果放到对立面假设呢？譬如错误没有得以及时纠正，或者产生了不良后果？临床工作中有很多规范、制度如三查七对等，但人非圣贤？诚如雨果所言“尽可能少犯错误，这是人的准则，不犯错误，那是天使的梦想。”因此这种假设是带有一定风险的，起码在临床中是不足取，在法律中称为“过分自信而没有预见到应该预见的过失”；其次一种假设认为：医院管理人员是做宏观调控的，没必要花费气力在具体而琐碎的细节上。这种假设也是大家普遍认同的：领导层、决策层就是干大事，统筹全局，羁绊于琐碎事务中难免会小家子气，放不开手脚。基于这种假设，故事中的医院管理人员便是太过于较真，反而桎梏于“繁文缛节”中了。不可否认，决策层在宏观上的调控作用以及关键问题中的领导角色，但追根到底，什么是“领导角色”？个人认为领导无非是一个负责资源分配的角色，在尽可能相对“公平”的框架下实现资源优化配置，唯有如此，才能充分调动起员工的工作积极性。以故事中的玛丽为例不妨大胆假设一下：设若玛丽是我们周围的一位员工，可能会遭遇两种结果：第一、错误及时纠正，没有不良后果，领导层睁一只眼闭一只眼；或者领导找玛丽谈话，反复强调和重申医院相关制度，对其通告批评并于例会上组织讨论以引起大家的重视和反思。第一种处理方式的结果是问题出现了，但没有解决掉，还会有再次发生的风险，出了岔子再理会，总有其滞后性；后一种呢？大家绷起神经，严肃对待，但是玛丽本人受不了，先是羞愧、抑或由于批评带来的懊恼，兴许会有怠工的迹象，把不良情绪发泄到患者及家属身上，引起不必要的纠纷，心理学上称为“踢猫效应”。故事中的管理层选择了第三种处理方式：事情发生了，善后很重要，但找原因同样重要。“问渠那得清如许，为有源头活水来。”他们找到了三条，并及时沟通解决掉，同样，对玛丽本人来讲也是一种别致的人文关怀，更利于调动她日后的工作积极性。

谈到人文关怀，这也是时下比较时髦的词汇，从胡锦涛总书记在党代会上正式把“人文关怀”通过官方提出来后，社会各界都对此给予了高度重视，也寄予厚望。但人文关怀不能因此成为过度庇护的籍口。临床工作中，现在普遍实施的是责任到人，一方面突出个体在工作中的重要性，充分提高大家的警惕心理。警惕性高了，出错的几率自然降下来；另一方面也便于操控管理，庞大的医疗系统在运营过程中难免会出一些纰漏，责任落实到个人后，管理层可以迅速做出应对，不会因为推诿扯皮而延误处理的时间。其他的优点在此不一一赘述，我们单说人文关怀在科学管理中的合理利用：申饬规章制度的严肃性和不可逾越性固然重要，强调问责也可避免大家的侥幸心理，让大家勤于业务，不敢稍有懈怠，但是这样就足够了么？答案显然是否定的，讲述之前我们先来看一则小故事：

孔子在卫国做官，弟子高柴为刑部的官吏。一日，高柴审判并裁定一名犯人，处以削足之刑，刑后的犯人作守城的差役。后来，有人向卫王告密说：孔子要谋反，卫王下令逮捕孔子一干人等。孔子闻讯立刻逃往他国，其弟子也各自逃生。高柴怕受牵连，也欲逃出城去，却不知门径，这时，一差役领着他进入秘密通道，高柴才逃脱了性命。高柴正欲感谢差役的救命之恩发现，这名差役正是被自己判处削足之刑的犯人。这名差役不计旧日嫌隙，以“德”报怨，使高柴骇然，问其原委，这个守门人说：“我受削足之刑，是罪有应得。当日您判我有罪并处以削足之刑时，您眼中流露出的哀怜及脸上闪现出的悲戚之情，至今我谨记在心，不敢一日或忘。现在我救您出关，只不过是回报您的德爱而已。

这则小故事带给大家的启示毋庸多言，总之一句话，一张一弛，文武之道。如果过分强调问责到个人，忽略问题的集体性，或者说少了一点人文关怀，那么可能会造成人人自危的过度紧张气氛，势必会给医患关系带来负面影响，另外在科室之间协助问题上也造成“这不是学雷锋做好事，我不管这件事，你该找谁找谁去”的推诿扯皮局面。玛丽在医疗上犯了错误，管理层如果片面强调玛丽在该事件上的责任问题，一方面会挫伤玛丽的工作积极性，另外也给大家释放一种不良的信号：累死你，应该！出问题，活该！尤其是在医疗分工日益细化的今天，医院管理层在如何协调各专业间及科室内部各医务人员间的运作上更具有重要意义，而在该过程中，如果只是一味强调责任落实到个人，是不是可以认为是管理层为了管理简约化的一种工作方式上的偷工减料呢？

强调人文关怀必定逃脱不了关于如何实现对员工照顾的论述，为什么？在过去的计划经济时代，在管理层、员工和顾客之间是一个三角形的关系，管理层在塔尖，发号施令，然后员工来具体落实这些号令，处在塔底是顾客（患者），而市场经济体制下这种模式发生了根本转变，还是一种三角形的模式，但是位置却颠倒了——顾客成为了塔尖。举个例子讲：美国有三家很大的快递公司，UPS是其中较著名的一家，它在2001年曾获亚洲金奖，被成为“亚洲最佳雇主”，当时他们的亚洲总裁曾说着这么一段话“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。”道理非常浅显，直白的讲就是一个企业如果想要有很高的利润，首先必须有很好的顾客，而要有很好的顾客，起码得需要有很好的员工，如果这个企业连员工都照顾不好，谈什么照顾好顾客呢？即便是管理层有很好的管理理念，而医护人员得不到令人满意的照顾，那么这种管理理念也只能是理论上的，管理层不可能跳过医护人员直接去和患者打交道，而这种纸上谈兵的后果就是，医护人员不会照顾好医院的患者，也就不会照顾好医院的收益。如文中的玛丽，管理层在得知其犯错后，首先想到的是作为医院管理层有没有失责的地方呢？他们找到了，原因是护理部没有及时调整人员配置，造成玛丽的工作忙乱，其次，他们深入玛丽的生活，发现玛丽的作息受到了干扰，而人力资源部没有及时派心理专家予以排解。他们在强调医疗运行整体性的同时，也试图解除玛丽本人来源于生活的烦恼，这种细致入微的管理模式，势必会更加提升医务人员的工作积极性。

再说宏观调控和细节处理。个人认为，运筹帷幄是管理层的份内事，而具体的实施细则以及注意事项等“繁文缛节”也应当成为管理层面的“份内事”。举个身边的例子：我在医院某科轮转的时候，有一件小事让我印象颇深。主任在交班结束后强调“不论是本院大夫还是进修大夫，包括护士在内，当患者及家属询问问题时，都不准讲不！如果你不知道，可以很委婉的告诉对方，‘这件事情我不太清楚，不过您可以问……’，这样即使你解决不了问题，也可以让他们有了如何解决问题的方向。”仅仅是很小的一个细节，也是临床工作中时常被大家忽略的，为什么？太忙！繁重的工作有时会让大家失去哪怕十秒钟的耐心。而这个时候，势必需要管理层站出来，发现问题，然后提出解决问题的方案。结果呢？可想而知，轮转的一个月内，我没有看到患者和家属向我们抱怨！

每当你走在医院里面，你见到次数最多的是什么人？是勤杂人员，而非大夫。你开车进医院，首先由车辆引导员为你服务；你步入大厅，由导医告知你挂哪一科的号，或者由保安维持正常秩序；你走进电梯……可以这么讲，如果说是医务人员构成医院的核心动力的话，那么这些包括清洁工在内的勤杂人员就构成了这个动力系统的润滑剂。再来看病房里的守门阿姨，这个工作不好做，怎么讲？看看他们的工作内容：每天查房前把患者家属轰出去，查房期间严格控制人员进入。费力不讨好！因此，争吵往往会发生，也是我在科室轮转过程中经常看到的。怎么解决？东京迪斯尼为我们提供了一个很好的解决方式：

世界上有七座迪斯尼，在美国有两个。美国加州的迪斯尼开了20多年，进去了两亿人，而东京的迪斯尼仅用了14年零3个月就达到了这个数字。为什么？是因为他们花了心思。当你步入迪斯尼，你碰面最多的不是西装革履的经理，而是手拿扫把的清洁工，东京迪斯尼充分意识到这一点，尽管他们的清洁工可能是只工作2个月的兼职学生，而在上岗之前这些人都需要接受3天的培训：第一天上午培训如何扫地：扒树叶、刮纸屑、掸灰尘，如何才使效率更高，而且规定开门的时候不能扫，关门的时候不能扫，中午吃饭时不能扫，客人离你15米左右的时候不能扫；下午学习如何用各种相机照相，老式、最新款的、各种品牌的，客人让你拍照的时候不会皱额头；第二天上午学如何给客人的小孩子换尿片，小孩子哭的半死，妈妈忙乱的一团糟，于是辛苦你给抱一下，结果很不幸，无辜的你把小孩子的颈椎给抱断了，结果可想而知。因此，如何抱孩子，如何上尿片，如何上别针将占去一上午的时间；下午学辨识方向，能够把整个园林装进你的大脑，当客人询问时，迅速、准确而简洁地指明方向……

东京迪斯尼告诉我们的是什么呢？假若患者及家属进来医院，我们有热情的车辆引导员，面带微笑的导医，富有耐心的保安，即便是最为尴尬的看门人，能够抽出数分钟给每位患者及家属讲明病房探视时间及缘由，而不是嗓门一喊：你不会看墙上的说明啊！我想很多不必要的问题不会过多牵扯其他人员的精力。

玛丽发错药，可以说是纷繁芜杂的医务工作中不可规避的，当然重要的是错误被纠正，损失被降为最低，或者三令五申，严格规范各个诊疗环节。但如果更进一步，像故事中的管理者一样，挖掘出背后的隐患，找出根绝隐患的对策。我想我们的医务工作者会有一个更为人文、科学的工作环境，而患者将会有一个更加温暖、和谐的诊疗空间。